sekuntum bunga mawar: Balanced Scorecard

MAKALAH

“BALANCED SCORECARD”

Diajukankepada : Sri Dwi Estiningrum. SE.,Ak,. MM

DisusunOleh :

Kelas : PS V-A

1. ARINI HIDAYATI (3223113016)

Prodi PerbankanSyariah / Fakultas Ekonomi dan Bisnis Islam
INSTITUT AGAMA IALAM NEGERI(IAIN) TULUNGAGUNG

TahunPelajaran 2013-2014

BAB I

PENDAHULUAN

A. LATAR BELAKANG

Dari awal sangat perlu dipahami mengapa pengukuran kinerja organisasi (perusahaan) sangat penting dan vital. Sebuah organisasi dalam hal ini perusahaan yang beroperasi tanpa system pengukuran kinerja, seperti pesawat terbang yang terbang tanpa sebuah kompas, seorang pembalap F1 yang mengemudi dan matanya ditutup. Atau seorang CEO yang menjalankan bisnis tanpa sebuah rencana strategis. Tujuan dari pengukuran kinerja tidak hanya bertujuan untuk mengetahui bagaimana kinerja bisnis akan tetapi mampu untuk menciptakan kinerja yang lebih baik. Tujuan utama melaksanakan sistem pengukuran kinerja adalah untuk meningkatkan kinerja organisasi sehingga dapat lebih baik melayani pelanggan, karyawan, pemilik, dan stakeholder. Dimana, hasil pengukuran kinerja yang baik akan menjadi informasi bagaimana keberadaan bisnis tersebut dan bagaimana hal tersebut dilakukan, dan dimana itu terjadi.

Selama ini pengukuran kinerja hanya dilakukan secara tradisional yaitu dengan menitikberatkan pada sisi keuangan. Manajer yang berhasil mencapai tingkat keuntungan yang tinggi akan dinilai berhasil dan memperoleh imbalan yang baik dari perusahaan. Penilaian kinerja perusahaan yang semata-mata dari sisi keuangan akan dapat menyesatkan, karena kinerja keuangan yang baik saat ini dapat dicapai dengan mengorbankan kepentingan-kepentingan jangka panjang perusahaan. Dan sebaliknya, kinerja keuangan yang kurang baik dalam jangka pendek dapat terjadi karena perusahaan melakukan investasi-investasi demi kepentingan jangka panjang.Untuk mengatasi masalah tentang kelemahan system pengukuran kinerja perusahaan berfokus pada aspek keuangan dan mengabaikan kinerja non keuangan, seperti kepuasan pelanggan, produktivitas karyawan, dan sebagainya, maka diciptakanlah sebuah model pengukuran kinerja yang tidak hanya mencakup keuangan saja melainkan non keuangan pula, yaitu konsep Balanced Scorecard (BSC).

Konsep Balanced Scorecard menjadi suatu sarana untuk mengkomunikasikan persepsi strategis dalam suatu perusahaan secara sederhana dan mudah dimengerti oleh berbagai pihak dalam perusahaan, terutama pihak-pihak dalam organisasi yang akan merumuskan strategi perusahaan. Pengertian Balanced Scorecard sendiri jika diterjemahkan bisa bermakna sebagai rapor kinerja yang seimbang (Balanced). Scorecard adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang dan/atau suatu kelompok, juga untuk mencatat rencana skor yang hendak diwujudkan.

Dengan demikian, dapat dikatakan bahwa penerpa konsep Balance Scorecard sangat berpengaruh terhadap pencapaian tujuan perusahaan sebab Balanced Scorecard yang telah dilakukan dapat menghasilkan perbaikan dan perubahan strategis yang dilakukan untuk pencapaian kinerja yang akan dicapai dalam pengelolaan unit usaha perusahaan.

B. RUMUSAN MASALAH

1. Bagaimana Pengertian balanced scorecard?

2. Bagaimana suatu Balanced scorecard sebagai perbaikan atas sistem pengukuran kinerja eksekutif?

3. Penjelasan terhadap prespektif balanced scorecard terhadad pengaplikasian dalam perusahaan?

4. Bagaimana mengatasi masalah tentang kelemahan system pengukuran kinerja perusahaan berfokus pada aspek keuangan?

5. Kelemahan dan kelebihan terhadap sistem balanced scorecard?

C. TUJUAN MAKALAH

1. Untuk mengetahui pengertian balanced scorecard.

2. Untuk mngetahui Balanced scorecard sebagai perbaikan atas sistem pengukuran kinerja eksekutif?

3. Untuk mengetahui prespektif balanced scorecard terhadad pengaplikasian dalam perusahaan?

4. Untuk mengetahui mengatasi masalah tentang kelemahan system pengukuran kinerja perusahaan berfokus pada aspek keuangan?

5. Untuk mengetahui Kelemahan dan kelebihan terhadap sistem balanced scorecard?

BAB II

KAJIAN TEORI

A. Pengertian

Balanced scorecard terdiri atas dua kata, yaitu (1) kartu skor (scorecard), dan (2) berimbang (balanced) pada tahap eksperimen awal, balanced scorecard merupakan kartu skor yang dimanfaatkan untuk mencatat skor hasil kinerja eksekutif, melalui kartu dkor, skor yang hendak diwujudkan eksekutif di masa depan dibandingkan dengan kinerja sesungguhnya. Hasil perbandingan ini dimanfaatkan untuk melakukan evaluasi atas kinerja eksekutif, kata berimbang dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja eksekutif diukur secara berimbang dari dua prespekytf : keuangan dan non keuangan , jangka pendek dan jangka panjang internal dan eksternal.oleh karena itu eksekutif akan dinilai kerjanya berdasarkan kartu skor yang dirumuskan secara berimbang , eksekutif diharapkan akan memusatkan perhatian dan usahan mereka pada ukuran kinerja non keungan dan jangka panjang.

Konsep balanced scorecard berkembang sejalan dengan perkembangan pengimplementasian konsep tersebut . balanced scorecard telah mngalami evolusi perkembangan : (1) balanced scorecard sebagai perbaikan atas sistem pengukuran kinerja eksekutif , (2) balanced scorecard sebagai kerangka perencanaan strategik dan (3) balamced scorecard sebagai basis sistem terpadu pengelolaan kinerja personel.Balanced Scorecard merupakan suatu sistem manajemen strategik atau lebih tepat dinamakan "Strategic based responsibility accounting system” yang menjabarkan misi dan strategi suatu organisasi ke dalam tujuan operasional dan tolok ukur kinerja perusahaan tersebut. Balanced Scorecard terdiri dari dua kata yaitu balanced dan scorecard. Scorecard artinya kartu skor, maksudnya adalah kartu skor yang akan digunakan untuk merencanakan skor yang diwujudkan di masa yang akan datang, sedangkan balanced artinya berimbang, maksudnya adalah untuk mengukur kinerja seseorang atau organisasi diukur secara berimbang dari dua perspektif yaitu keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern dan ekstern

Balanced Scorecard merupakan suatu system management strategi yang menjabarkan visi dan strategi suatu perusahaan ke dalam tujuan operasional dan tolak ukur. Tujuan dan tolak ukur dikembangkan untuk setiap 4 (empat) perspektif yaitu : perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses usaha dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.

B. Balanced scorecard sebagai perbaikan atas sistem pengukuran kinerja eksekutif

Balanced scorecard diciptakan oleh Robert S, Kaplan , Profesor dari Harvard Business School , dan David P. Norton , Direktur riset kantor akutan publik KPMG . keduanya berasal dari U.S.A pada tahun 1990. Nolan Norton Institute bagia riset kantor akutan publik KPMG di U.S.A yang dipimpin olrh David P. Norton , mensponsori studi tentang “Pengukuran Kinerja dalam Organisasi Masa Depan “ ada 12 perusahaan yang pada waktu itu menjadi objek studi, studi ini didorong oleh kesadaran bahwa pada waktu itu kinerja keuangan yang dimanfaatkan semua perusahaan untuk mengukur kinerja eksekutif tidak lagi memadai , karena terlalu berfokus pada kinerja jangka pendek , balanced scorecard dimanfaatkan untuk menyeimbangkan usaha dan perhatian eksekutif pada kinerja keungan dan non keungan , serta kinerja jangka pendek dan jangka panjang . eksperimen awal ini berhasil meningkatkan kinerja keuangan perusahaan yang ikut serta dalam eksperimen tersebut ditulis dalam sebuah artikel berjudul “ balanced scorecard –measures that drive performance” yang diterbitkan dalam harvard business review (januari-februari1992) hasil studi tersebut menyimpilkan bahwa untuk mengukur kinerja eksekutif di masa depan. Diperlukan ukuran komprehensif yang mencangkup empat prespektif : keunagan , customer, proses dan pembelajaran dan pertumbuhan, ukuran ini disebut balanced scorecard yang dipandang cukup komprehensif untuk memotivasi eksekutif dalam mewujudkan kinerja dalam keempat prespektif tersebut , agar keberhasilan keuangan yang diwujudkan perusahaan bersifat berkesinambungan .

Dengan memperluas ukuran kinerja eksekutif ke kinerja nonkeuangan , ukuran kinerja eksekutif menjadi komprehensif , balanced scirecard memperluas ukuran kinerja eksekutif ke empat prespektif : keuangan , costumer, proses dan permbelajaran serta pertumbuhan. Berdasarkan pendekatan scorecard , kinerja keuangan yang dihasilkan eksekutif harus merupakan akibat diwujudkan kinerja dalam pemuasan kebutuhan costumer, pelaksanaan proses yang produktif dan cost effective, dan atau pembangunaan personel yang produktif dan komitmen.

Dengan pendekatan balanced scorecard , ukuran kinerja eksekutif diperluas pada prespektif nonkeungan : costumer , pembelajaran dan pertumbuhan, proses. Kinerja eksekutif pada prespektif keungan diukur menggunakan empat macam ukuran : (1) economic value added(EVA), (2) pertumbuhan pendapatan (3) pemanfaatan aktiva( yang diukur dengan cost turnover) (3) berkurangnya biaya secara signifikan ( yang diukur dengan cost effectiveness). Kinerja eksekutif pada prespektif customer diukur menggunakan tiga ukuran :

1. Jumlah customer baru

2. Jumlah customer yang menjadi non customer

3. Ketepatan waktu pelayanan customer.

Pada prespektif proses pembelajaran dan pertumbuhan , kinerja eksekutif diukur dengan dua ukuran : (1) Pada eksperimen awal balanced scorecard tersebut , perusahaan yang ikut serta dalam eksperimen memperlihatkan kemmpuan melipatgandakan kinerja keuangan merek. Keberhasilan ini disadari sebagai akibat penggunaan ukuran kinerja balanced scorecard yang komprehensif. Dengan menambahkan kinerja ‘non keuangan‘ seperti kepuasan costumer , produktivitas dan cost effectiveness proses, dan pembelajaran dan pertumbuhan , eksekutif dipacu untuk memperhatikan dan melaksanakan usaha-usaha yang merupakan pemacu sesungguhnya untuk mewujudkan kinerja keuangan

prespektif	Ukuran kinerja eksekutif yang berimbang
KEUANGAN	1.EVA 2.pertumbuhan Pendapatan 3.Pemanfaatan Akyiva 4.Cost Effectiveneess
CUSTOMER	1.jumlah Customer baru 2.Jumlah customer yang menjadi non customer 3.Kecepatan layanan waktu customer
PROSES	1.Time to Martket 2.ON-time delivery 3.Cycle effectiveness
Pembelajaran dan Pertumbuhan	1. Skill Coverage Ratio 2. Quality work life index

1.1 gambar 1.1 Pendekatan balanced scorecard untuk perluasan ukuran kinerja eksekutif pada prespektif non keuangan : Customer, proses serta pembelajaran dan pertumbuhan.

Itulah sebabnya mengapa balanced scorecard disebut sebagai “measure that drive performance”. Pesan yang disampaikan kepada eksekutif dengan penggunaan balanced scorecard dalam pengukuran kinerja eksekutif adalah : “kinerja keuangan yang berkesinambungan tidak dapat dihasilkan melalui usaha semu ( artificial) . Jika eksekutif bermaksud meningkatkan kinerja keuangan berkesinambungan , eksekutif harus mewujudkan melalui usaha nyata dengan menghasilkan value bagi costumer , meningkatkan produktifitas dan cost effectiveneess proses serta meningkatkan kstabilitas dan komitmen personel.” oleh karena itu , balanced scorecard memperluas ukuran kinerja eksekutif menjadi prespektif customer, proses, serta pembelajaran dan pertumbuhan , karena pada ketiga prespektif itulah usaha-usaha sesungguhnya ( buka usaha semu ) menjanjikan dihasilkannya kinerja keuangan yang berkesinambungan (sustainable ).

Gambar 1.1 melukiskan posisi balanced scorecard dalam sistem manajemen strategik (strategic management system ) pada awal penerapan konsep balanced scorecard tersebut.

Sistem mangement strategik terdiri atas dua tahap utama, yaitu : (1) perencanaan dan (2) pengimplementasian rencana. Tahap utama perencanaan terdiri atas empat tahap : (1) perumusan strategi, (2) perencanaan strategik, (3) penyusunan program, (4) penyusunan anggaran. Tahap utama pengimplementasian rencana terdiri atas dua tahap : (1)pengimplementasian dan (2) pemantauan . Pada awal penerapannya, balanced scorecard ditujukan untuk mengatasi problem dalam sistem manajemen strategik pada tahap pengimplementasian dan pemantauan. Dalam tahap pengimplementasian pelaksanaan rencana dipantau melalui penggunaan pendekatan balanced scrorecard dalam pengukuran kinerja eksekutif dalam empat prespektif : keuangan, custmer, proses serta pertumbuhan dan pembelajaran. Pada tahap pemantauan, hasil pengukurab kinerja berdasarkan pendekatan balanced scorecard tersebut dikomunikasikan kepada eksekutif untuk memberikan umpan balik (feedback) tentang kinerja mereka, sehingga mereka dapat mengambil keputusan atas pekerjaan yang menjadi tanggung jawab mereka.

C. Balanced Scorecard sebagai kerangka perencanaan strategik.

Setelah mencatat keberhasilan penerapan balanced scorecard sebagai perluasan kinerja eksekutif , balanced scorecard kemudian diterapkan ke tahap manajemen yang lebih bersifat strategik. Dalam sistem perencanaan, pengukuran kinerja terjadi pada tahap pengimplem,entasian rencana. Personel tidak akan dapat dimintai pertanggungjawaban atas kinerjanya. Jika pada tahap perencanaan personel tersebut tidak merencanakan kinerja masa depan yang hendak diwujudkan. Oleh karena itu, menyusul keberhasilan penerapan balanced scorecard di tahun 1992, balanced scorecard kemudian diterapkan dalam perencanaan strategik.

Mulai pertengahan tahun 1993. Renaissance solutions, Inc. (RSI), perusahaan konsultan yang dipimpin David P.Norton (yang semula menjadi CEO Nolan Norton Institute), menerapkan balanced scorecard sebagai pendekatan untuk menerjemahkan dan mengimplementasikan strategi diberbagai perusahaan kliennya. Mulai saat itu balanced scorecard tidak lagi hanya berfungsi sebagai alat pengukur kinerja eksekutif , namun berkembang menjadi inti sistem manajemen strategik. Keberhasilan pemanfaatan balanced scorecard dalam sistem manajemen strategik diberbagai perusahaan tersebut dilaporkan dalam artikel yang berjudul “usingbalanced scorecard as a strategik manajement syistem”

Kekomprehensivan dan kekoherenan rencana strategik yang dihasilkan melalui pendekatan balanced scorecard berdampak besar terhadap proses perencanaan berikutnya, yakni penyusunan program dan penyusunan anggaran . Program dan anggaran yang dimanfaatkan untuk menjabarkan lebih lanjut inisiatifstrategik pilihan menjadi berisi rencana laba jangka panjang dan laba jangka pendek yang komprehensif dan koheren pula. Kekoheren di anatar berbagai sasaran strategik ditunjukkan dengan menghubungkan sasaran strategik yang lainnya . Sebagai contoh, sasaran strategik “pertumbuhan pendapatan “ pada prespektif keuangan, akan diwujudkan melalui pencapaian tiga sasaran strategik pada pada prespektif costumer, yaitu: (1)meningkatnya kualitas jasa (2)meningkatnya citra organisasi, (3) meningkatnya kualitas hubungan dengan costumer. Contoh lain kekoherenan diantara sasaran strategik ditunjukkan dengan menghubungkan anttara “meningkatnya kualitas jasa “ pada prespektif costumer dengan sasaran strategik “terintegrasikan proses layanan internal “ dan “ meningkatnya kecepatan proses inovasi “ pada prespektif proses.

Pada tahap perkembangan ini, balanced scorecard tidak hanya berkaitan dengan kartu yang dipakai untuk mencatat kartu skor eksekutif. Balanced scorecard lebih dimanfaatkan sebagai alat yang efektif untuk perencanaan strategik yaitu sebagai alat untuk menerjemahjan misi,visi , tujuan , keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi perusahaan kedalam rencana tindakan yang komprehensif, koheren,terukur dan berimbang . Kekuatan sesungguhnya balanced scorecard bukan terletak pada kemampuannya sebagai pengukur kinerja eksekutif, namun justru kemampuannya sebagai alat perencanaan strategik. Pada tahun yang sama, kedua pencipta balanced scorecard tersebut menegaskan kembali tentang perkembangan peran balanced scorecard yang tidak lagi hanya sebagai sistem pengukuran kinerja yang telah disempurnakan melalui pernyataan mereka berikut ini : “balanced scorecard telah berubah dari sistem pengukuran kinerja yang telah disempurnakan menjadi inti sistem manajemen”

Mulai tahun 2004, banyak perusahaan yang menerapkan balanced scorecard sebagai rerangka berpikir strategik dalam penyusunan peta strategi . Balanced scorecard tidak lagi berarti harfiah sebagai pengukur kinerja, namun mempunyai makna yang bersifat tersirat sebagai kerangka berfikir dalam pengembangan peta strategi.

Pada hakikatnya tujuan utama pengelolaan perusahaan adalah untuk menjadikan perusahaan institusi pelipatganda kekayaannya. Oleh karena itu, proses pengelolaan diarahkan untuk menghasilkan kinerja keuangan yang

PRESPEKTIF	RERANGKA BERFIKIR
KEUANGAN	Kinerja keuangan luar biasa berkesinambungan
CUSTOMER	Customer Value
PROSES	Proses yang produktif dan cost effective
Pembelajaran dan Pertumbuhan	Modal manusia Modal informasi Modal organisasi

Gambar 1.2 Rerangka berfikir balanced scorecard dalam penciptaan kekayaan.

Luar biasa berkesinambungan . Untuk mencapai sasaran keuangan tersebut, pengelolaan diarahkan untuk menghasilkan produk dan jasa yang mampu memenangkan pilihan customer (prespektif customer). Untuk dapat memenangkan pilihan customer di pasar yang menjadi target perusahaan , pengelolaan diarahkan untuk membangun keunggulan proses yang dimanfaatkan untuk menghasilkan produk dan jasa dan membangunkeberdayaan sumberdaya manusia melalui pembangunan modal manusia, modal informasi, dan modal organisasi(prespektif pembelajaran dan pertumbuhan )

Adapun perspektif-perspektif yang ada di dalam BSC adalah sebagai berikut:

1.Perspektif Keuangan
BSC memakai tolak ukur kinerja keuangan seperti laba bersih dan ROI, karena tolak ukur tersebut secara umum digunakan dalam perusahaan untuk mengetahui laba. Tolak ukur keuangan saja tidak dapat menggambarkan penyebab yang menjadikan perubahan kekayaan yang diciptakan perusahaan atau organisasi .Balanced Scorecard adalah suatu metode pengukuran kinerja yang di dalamnya ada keseimbangan antara keuangan dan non-keuangan untuk mengarahkan kinerja perusahaan terhadap keberhasilan. BSC dapat menjelaskan lebih lanjut tentang pencapaian visi yang berperan di dalam mewujudkan pertambahan kekayaan tersebut sebagai berikut:
1. Peningkatan customer 'yang puas sehingga meningkatkan laba (melalui peningkatan revenue).
2. Peningkatan produktivitas dan komitmen karyawan sehingga meningkatkanlaba (melalui peningkatan cost effectiveness).
3. Peningkatan kemampuan perasahaan untuk menghasilkan financial returns dengan mengurangi modal yang digunakan atau melakukan investasi daiam proyek yang menghasilkan return yang tinggi.
Di dalam Balanced Scorecard, pengukuran finansial mempunyai dua peranan penting, di mana yang pertama adalah semua perspektif tergantung pada pengukuran finansial yang menunjukkan implementasi dari strategi yang sudah direncanakan dan yang kedua adalah akan memberi dorongan kepada 3 perspektif yang lainnya tentang target yang harus dicapai dalam mencapai tujuan organisasi.
Menurut Kaplan dan Norton, siklus bisnis terbagi 3 tahap, yaitu: bertumbuh (growth), bertahan (sustain), dan menuai (harvest), di mana setiap tahap dalam siklus tersebut mempunyai tujuan fmansial yang berbeda. Growth merupakan tahap awal dalam siklus suatu bisnis. Pada tahap ini diharapkan suatu bisnis memiliki produk baru yang dirasa sangat potensial bagi bisnis tersebut. Untuk itu, maka pada tahap growth perlu dipertimbangkan mengenai sumber daya untuk mengembangkan produk baru dan meningkatkan layanan, membangun serta mengembangkan fasilitas yang menunjang produksi, investasi pada sistem, infrastruktur dan jaringan distribusi yang akan mendukung terbentuknya hubungan kerja secara menyeluruh dalam mengembangkan hubungan yang baik dengan pelanggan. Secara keseluruhan tujuan fmansial pada tahap ini adalah mengukur persentase tingkat pertumbuhan pendapatan, dan tingkat pertumbuhan penjualan di pasar sasaran.
Tahap selanjutnya adalah sustain (bertahan), di mana pada tahap ini timbul pertanyaan mengenai akan ditariknya investasi atau melakukan investasi kembali dengan mempertimbangkan tingkat pengembalian yang mereka investasikan. Pada tahap ini tujuan fmansial yang hendak dicapai adalah untuk memperoleh keuntungan. Berikutnya suatu usaha akan mengalami suatu tahap yang dinamakan harvest (menuai), di mana suatu organisasi atau badan usaha akan berusaha untuk mempertahankan bisnisnya. Tujuan finansial dari tahap ini adalah untuk untuk meningkatkan aliran kas dan mengurangi aliran dana.
2. Perspektif Pelanggan
Dalam perspektif pelanggan, perusahaan perlu terlebih dahulu menentukan segmen pasar dan pelanggan yang menjadi target bagi organisasi atau badan usaha. Selanjutnya, manajer harus menentukan alat ukur yang terbaik untuk mengukur kinerja dari tiap unit opetasi dalam upaya mencapai target finansialnya. Selanjutnya apabila suatu unit bisnis ingin mencapai kinerja keuangan yang superior dalam jangka panjang, mereka harus menciptakan dan menyajikan suatu produk baru/jasa yang bernilai lebih baik kepada pelanggan mereka.
Produk dikatakan bernilai apabila manfaat yang diterima produk lebih tinggi daripada biaya perolehan (bila kinerja produk semakin mendekati atau bahkan melebihi dari apa yang diharapkan dan dipersepsikan pelanggan). Perusahaan terbatas untuk memuaskan potential customer sehingga perlu melakukan segmentasi pasar untuk melayani dengan cara terbaik berdasarkan kemampuan dan sumber daya yang ada. Ada 2 kelompok pengukuran dalam perspektif pelanggan, yaitu:
1. Kelompok pengukuran inti icore measurement group).
Kelompok pengukuran ini digunakan untuk mengukur bagaimana perusahaan memenuhi kebutuhan pelanggan dalam mencapai kepuasan, mempertahankan, memperoleh, dan merebut pangsa pasar yang telah ditargetkan. Dalam kelompok pengukuran inti, kita mengenal lima tolak ukur, yaitu: pangsa pasar, akuisisi pelanggan (perolehan pelanggan), retensi pelanggan (pelanggan yang dipertahankan), kepuasan pelanggan, dan profitabilitas pelanggan.
2. Kelompok pengukuran nilai pelanggan {customer value proposition).
Kelompok pengukuran ini digunakan untuk mengetahui bagaimana perusahaan mengukur nilai pasar yang mereka kuasai dan pasar yang potensial yang mungkin bisa mereka masuki. Kelompok pengukuran ini juga dapat menggambarkan pemacu kinerja yang menyangkut apa yang harus disajikan perusahaan untuk mencapai tingkat kepuasan, loyalitas, retensi, dan akuisisi pelanggan yang tinggi. Value proposition menggambarkan atribut yang disajikan perusahaan dalam produk/jasa yang dijual untuk menciptakan loyalitas dan kepuasan pelanggan. Kelompok pengukuran nilai pelanggan terdiri dari:
1. Atribut produk/jasa, yang meliputi: fungsi, harga, dan kualitas produ

2. Hubungan dengan pelanggan, yang meliputi: distribusi produk kepada pelanggan, termasuk respon dari perusahaan, waktu pengiriman, serta bagaimana perasaan pelanggan setelah membeli produk/jasa dari perusahaan yang bersangkutan.

3. Citra dan reputasi, yang menggambarkan faktor intangible bagi perusahaan untuk menarik pelanggan untuk berhubungan dengan perusahaan, atau membeli produk.
3. PerspektifProses Bisnis Internal
Perspektif proses bisnis internal menampilkan proses kritis yang memungkinkan unit bisnis untuk memberi value proposition yang mampu menarik dan mempertahankan pelanggannya di segmen pasar yang diinginkan dan memuaskan harapan para pemegang saham melalui flnancial retums.
Tiap-tiap perasahaan mempunyai seperangkat proses penciptaan nilai yang unik bagi pelanggannya. Secara umum, terbagi 3 prinsip dasar, yaitu:
1. Proses inovasi.
Proses inovasi adalah bagian terpenting dalam keseluruhan proses produksi. Tetapi ada juga perusahaan yang menempatkan inovasi di luar proses produksi. Di dalam proses inovasi itu sendiri terdiri atas dua komponen, yaitu: identifikasi keinginan pelanggan, dan melakukan proses perancangan produk yang sesuai dengan keinginan pelanggan. Bila hasil inovasi dari perusahaan
tidak sesuai dengan keinginan pelanggan, maka produk tidak akan mendapat tanggapan positif dari pelanggan, sehingga tidak memberi tambahan pendapatan bagi perasahaan bahkan perasahaan haras mengeluarkan biaya investasi pada proses penelitian dan pengembangan.
2. Proses operasi.
Proses operasi adalah aktivitas yang dilakukan perusahaan, mulai dari saat penerimaan order dari pelanggan sampai produk dikirim ke pelanggan. Proses operasi menekankan kepada penyampaian produk kepada pelanggan secara efisien, dan tepat waktu. Proses ini, berdasarkan fakta menjadi fokus utama dari sistem pengukuran kinerja sebagian besar organisasi.
3. Pelayanan purna jual.
Adapun pelayanan purna jual yang dimaksud di sini, dapat berupa garansi, penggantian untuk produk yang rusak, dll.

4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Perspektif ini menyediakan infrastruktur bagi tercapainya ketiga perspektif sebelumnya, dan untuk menghasilkan pertumbuhan dan perbaikan jangka panjang.
Penting bagi suatu badan usaha saat melakukan investasi tidak hanya pada peralatan untuk menghasilkan produk/jasa, tetapi juga melakukan investasi pada infrastruktur, yaitu: sumber daya manusia, sistem dan prosedur. Tolak ukur kinerja keuangan, pelanggan, dan proses bisnis internal dapat mengungkapkan kesenjangan yang besar antara kemampuan yang ada dari manusia, sistem, dan prosedur. Untuk memperkecil kesenjangan itu, maka suatu badan usaha harus melakukan investasi dalam bentuk reskilling karyawan, yaitu: meningkatkan kemampuan sistem dan teknologi informasi, serta menata ulang prosedur yang ada.
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan mencakup 3 prinsip kapabilitas yang terkait dengan kondisi intemal perusahaan, yaitu:
1. Kapabilitas pekerja.
KapabiLitas pekerja adalah merupakan bagian kontribusi pekerja pada perusahaan. Sehubungan dengan kapabilitas pekerja, ada 3 hal yang harus diperhatikan oleh manajemen:
a. Kepuasan pekerja.
Kepuasan pekerja merupakan prakondisi untuk meningkatkan produktivitas, tanggungjawab, kualitas, dan pelayanan kepada konsumen. Unsur yang dapat diukur dalam kepuasan pekerja adalah keterlibatan pekerja dalam mengambil keputusan, pengakuan, akses untuk mendapatkan informasi, dorongan untuk bekerja kreatif, dan menggunakan inisiatif, serta dukungan dari atasan.
b. Retensi pekerja.
Retensi pekerja adalah kemampuan imtuk mempertahankan pekerja terbaik dalam perusahaan. Di mana kita mengetahui pekerja merupakan investasi jangka panjang bagi perusahaan. Jadi, keluamya seorang pekerja yang bukan karena keinginan perusahaan merupakan loss pada intellectual capital dari perusahaan. Retensi pekerja diukur dengan persentase turnover di perusahaan.

c. Produktivitas pekerja.
Produktivitas pekerja merupakan hasil dari pengaruh keseluruhan dari peningkatan keahlian dan moral, inovasi, proses internal, dan kepuasan pelanggan. Tujuannya adalah untuk menghubungkan output yang dihasilkan oleh pekerja dengan jumlah pekerja yang seharusnya untuk menghasilkan output tersebut.
2. Kapabilitas sistem informasi.
Adapun yang menjadi tolak ukur untuk kapabilitas sistem inforaiasi adalah tingkat ketersediaan informasi, tingkat ketepatan informasi yang tersedia, serta jangka waktu untuk memperoleh informasi yang dibutuhkan.
3. Iklim organisasi yang mendorong timbulnya motivasi, dan pemberdayaan penting untuk menciptakan pekerja yang berinisiatif. Adapun yang menjadi tolak ukur hal tersebut di atas adalah jumlah saran yang diberikan pekerja.

D. Balanced scorecard sebagai basis sistem terpadu pengelolaan kinerja personel

Balanced scorecard telah mengalami perkembangan pesat selama lebih dari lima belas tahun sejak diuji cobakan pertamakali pada tahun 1990. Pada awal tahun 2000, balanced scorecard telah menjadi inti sistem manajemen strategik. Balanced scorecard tidak lagi hanya dimanfaatkan oleh eksekutif untuk mengelola perusahaan, namun juga dimanfaatkan oleh eksekutif untuk mengelola perusahaan, namun juga dimanfaatkan oleh eksekutif untuk mengelola perusahaan, namun juga dimanfaatkan oleh seluruh personel (manajemen dan karyawan ) untuk mengelola perusahaan. Balanced scorecard memberikan rerangka yang jelas dan masuk akal bagi seluruh personel untuk menghasilka kinerja keuangan melalui perwujudan berbagai kinerja non keuangan. Dengan teknologi informasi, balanced scorecard dikomunikasikan keseluruh personel, sehingga dapat dilakukan koordinasi dalam mewujudkan berbagai sasaran strategik perusahaan yang telah ditetapkan.

Dalam pendekatannya, Balanced Scorecard membentuk kerangka yang terdiri dari empat perspektif yaitu Financial, Customer, Internal Business Process, dan Learning & Growth.

Kemudian Balanced Scorecard berkembang bukan hanya sebagai alat pengukuran kinerja strategi perusahaan, tetapi juga sebagai pendekatan dalam penyusunan rencana strategis.

Dalam bukunya, Strategy Maps, Kaplan dan Norton (2004) menambahkan hubungan sebab akibat dari keempat perspektif Balanced Scorecard. Visi dan misi diterjemahkan menjadi sasaran stategi dari masing-masing perspektif yang terkait satu sama lain sehingga membentuk suatu rangkaian hubungan sebab akibat. Gambaran keterkaitan sasaran-sasaran strategi keempat perspektif Balanced Scorecard tersebut akan membentuk suatu peta strategi.

Bagaimana tahapan dalam mengimplementasikan Balanced Scorecard?

Dewasa ini di Indonesia sudah banyak perusahaan yang menggunakan Balanced Scorecard, bahkan Dalam mengimplementasikan Balanced Scorecard, baik pada perusahaan maupun pada organisasi non profit, tahap-tahap yang harus dilakukan dimulai dari mendesain Balanced Scorecard terlebih dahulu untuk kemudian baru mengimplementasikannya. Tahapannya adalah sebagai berikut:

1. Menyusun Peta Strategi Organisasi.

Menterjemahkan dan menguraikan visi dan strategi organisasi menjadi Sasaran Strategis yang merupakan bangunan dasar strategi dan menunjukkan arah strategis organisasi. Sasaran Strategis kemudian dikelompokkan ke dalam empat perspektif Balanced Scorecard dan menghasilkan suatu Peta Strategi untuk seluruh organisasi.

2. Menentukan KPI.

Mengidentifikasi dan mendefinisikan ukuran pencapaian untuk setiap Sasaran Strategis, yang biasa disebut KPI (Key Performance Indicator).

3. Menentukan Target.

Menentukan Target yang harus dicapai untuk setiap KPI yang telah ditentukan.

4. Menurunkan (cascading) ke unit-unit k ja yang ada di seluruh organisasi.

Menterjemahkan Strategi Organisasi menjadi Sasaran Strategis, KPI dan Target yang lebih detail dan operasional ke seluruh unit-unit kerja di organisasi.

5. Menentukan Inisiatif.

Menentukan Inisiatif yang akan dilakukan untuk mendukung tercapainya Sasaran Strategis. Untuk setiap Inisiatif, perlu ditentukan pelaksana dan penanggung jawab.

6. Menentukan Rencana Aksi.

Menguraikan Inisiatif menjadi langkah-langkah kerja yang detail dan dilengkapi dengan tenggat waktu pelaksanaan dan output yang dihasilkan dari setiap langkah.

7. Menyelaraskan semua Sasaran Stategis, KPI, Target dan Inisiatif dari seluruh unit kerja yang ada dalam organisasi.Menyelaraskan semua Sasaran Stategis, KPI, Target dan Inisiatif dari organisasi dan seluruh unit kerja yang ada dalam organisasi baik secara vertikal maupun horisontal. Penyelarasan vertikal berarti penyelarasan strategi organisasi dengan strategi seluruh unit kerja di bawahnya, sedangkan penyelarasan horisontal berarti penyelarasan strategi suatu unit kerja dengan strategi unit kerja lainnya di dalam organisasi.

8. Menentukan Individual Scorecard.

Dari Sasaran Strategis, KPI dan Target unit kerja yang telah ditentukan, dipilih beberapa KPI prioritas yang tepat untuk mengukur kinerja masing-masing individu dalam unit yang diselaraskan dengan tugas masing-masing individu dalam unit kerja. Masing-masing KPI diberi bobot sehingga dalam realisasinya nanti akan menghasilkan skor atau nilai pencapaian kinerja masing-masing individu.

9. Melakukan pendataan KPI.

Proses implementasi Balanced Scorecard, dimulai dengan pendataan KPI. Prinsip yang perlu diingat dalam pendataan KPI adalah bahwa data KPI harus diperoleh dari sumber yang tepat dan ada bukti yang menggambarkan bahwa data KPI tersebut benar dan akurat. Untuk memudahkan dan melancarkan proses implementasi Balanced Scorecard, sebaiknya menggunakan software Balanced Scorecard sebagai alat bantu.

10. Mengevaluasi pencapaian strategi secara periodik.

Selanjutnya, dilakukan evaluasi periodik untuk Balanced Scorecard yang telah didesain dan telah didata. Evaluasi dimulai dari tingkatan unit kerja, baru kemudian evaluasi dilakukan untuk tingkatan organisasi. Selama evaluasi, organisasi mencoba menjawab antara lain hal-hal sebagai berikut:

Ø Apakah Sasaran Strategis sudah tercapai?

Ø Sasaran Strategis apa saja yang belum tercapai?

Ø Apakah Inisiatif dari Sasaran Strategis yang belum tercapai tersebut sudah dilaksanakan?

Ø Inisiatif baru apakah yang harus dilakukan untuk mencapai Sasaran Strategis yang belum tercapai tersebut?

Ø Apakah organisasi mengukur hal yang benar? Apakah Sasaran Strategis, KPI dan Target yang ditentukan sudah tepat?

Ø Apakah diperlukan perubahan Strategi? Apakah diperlukan perubahan terhadap Sasaran Strategis, KPI dan Target?

Dalam kaitannya dengan proses implementasi Balanced Scorecard, Kaplan dan Norton (1996) telah membuat Kerangka kerja manajemen strategis yang perlu dijadikan pedoman untuk dapat mencapai kesuksesan dalam implementasi Balanced Scorecard.

Kerangka kerja manajemen strategis Balanced Scorecard tersebut, menjelaskan bahwa dalam proses awal, tim manajemen bersama-sama menerjemahkan visi dan strategi sehingga menghasilkan konsensus bersama. Kemudian sasaran strategis dan ukuran pencapaiannya perlu dikomunikasikan ke seluruh organisasi agar seluruh unit dan individu dalam organisasi memahami sasaran-sasaran strategis yang harus dicapai untuk keberhasilan strategi organisasi. Untuk menguatkan komitmen bersama, pencapaian kinerja perlu dihubungkan dengan penghargaan.

Di dalam proses selanjutnya yaitu perencanaan dan penentuan target, diperlukan penyelarasan antara target dengan Inisiatif yang akan diambil, pengalokasian sumber daya yang dibutuhkan untuk dapat mencapai target dan melaksanakan Inisiatif tersebut, serta penentuan tonggak-tonggak ukuran keberhasilan jangka pendek. Dan proses terakhir di dalam Balanced Scorecard adalah proses umpan balik dan pembelajaran strategis. Di dalam proses ini, tim manajemen bersama-sama memantau pelaksanaan strategi, memberikan umpan balik, dan melakukan perubahan-perubahan strategi jika diperlukan. Dengan adanya proses ini, diharapkan akan dicapai suatu perbaikan yang terus-menerus sehingga pada akhirnya dapat menghasilkan kesuksesan pencapaian strategi organisasi.

KEUNGGULAN BALANCED SCORECARD(BSC)

Dalam perkembangannya BSC telah banyak membantu perusahaan untuk sukses mencapai tujuannya. BSC memiliki beberapa keunggulan yang tidak dimiliki sistem strategi manajemen tradisional. Strategi manajemen tradisional hanya mengukur kinerja organisasi dari sisi keuangan saja dan lebih menitik beratkan pengukuran pada hal-hal yang bersifat tangible, namun perkembangan bisnis menuntut untuk mengubah pandangan bahwa hal-hal intangible juga berperan dalam kemajuan organisasi. BSC menjawab kebutuhan tersebut melalui sistem manajemen strategi kontemporer, yang terdiri dari empat perspektif yaitu: keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan.
Keunggulan pendekatan BSC dalam sistem perencanaan strategis adalah mampu menghasilkan rencana strategis, yang memiliki karakteristik sebagai berikut (1) komprehensif, (2) koheren, (3)seimbang dan (4) terukur.

KELEMAHAN BALANCED SCORECARD

Robert S. Kaplan dan David P. Norton menyatakan bahwa kelemahan- kelemahan pengukuran kinerja yang menitik beratkan pada kinerja keuangan yaitu :

Ø Ketidakmampuan mengukur kinerja harta-harta tidak tampak (intangible Assets) dan harta-harta intelektual (sumber daya manusia) perusahaan.

Ø Kinerja keuangan hanya mampu bercerita mengenai sedikit masa lalu perusahaan dan tidak mampu sepenuhnya menuntun perusahaan ke arah yang lebih baik.

MANFAAT BALANCED SCORECARD

Manfaat Balanced Scorecard bagi perusahaan menurut Kaplan dan Norton adalah sebagai berikut:

Ø Balanced Scorecard mengintegrasikan strategi dan visi perusahaan untuk mencapai tujuan jangka pendek dan jangka panjang.

Ø Balanced Scorecard memungkinkan manajer untuk melihat bisnis dalam perspektif keuangan dan non keuangan (pelanggan, proses bisnis internal, dan belajar dan bertumbuh)

Ø Balanced Scorecard memungkinkan manajer menilai apa yang telah mereka investasikan dalam pengembangan sumber daya manusia, sistem dan prosedur demi perbaikan kinerja perusahaan dimasa mendatang.

Kriteria Balance Scorecard

Balanced Scorecard yang baik harus memenuhi beberapa kriteria antara lain:

Ø Dapat mendefinisikan tujuan strategi jangka panjang dari masing-masing perspektif (outcomes) dan mekanisme untuk mencapai tujuan tersebut (performance driver) .

Ø Setiap ukuran kinerja harus merupakan elemen dalam suatu hubungan sebab akibat (cause and effect relationship).

Ø Terkait dengan keuangan, artinya strategi perbaikan seperti peningkatan kualitas, pemenuhan kepuasan pelanggan, atau inovasi yang dilakukan harus berdampak pada peningkatan pendapatan perusahaan.

Langkah-langkah Balanced Scorecard

Langkah-langkah Balanced Scorecard meliputi empat proses manajemen baru. Pendekatan ini mengkombinasikan antara tujuan strategi jangka panjang dengan peristiwa jangka pendek. Kempat proses tersebut antara lain :

1. Menterjemahkan visi, misi dan strategi perusahaan

Untuk menentukan ukuran kinerja, visi organisasi dijabarkan dalam tujuan dan sasaran. Visi adalah gambaran kondisi yang akan diwujudkan oleh perusahaan di masa datang. Tujuan juga menjadi salah satu landasan bagi perumusan strategi untuk mewujudkannya. Dalam proses perencanaan strategik, tujuan ini kemudian dijabarkan dalam sasaran strategik dengan ukuran pencapaiannya.

2. Mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis balanced scorecard

Dapat dilakukan dengan cara memperlihatkan kepada tiap karyawan apa yang dilakukan perusahaan untuk mencapai apa yang menjadi keinginan para pemegang saham dan konsumen. Hal ini bertujuan untuk mencapai kinerja karyawan yang baik.

3. Merencanakan, menetapkan sasaran, menyelaraskan berbagai inisiatif rencana bisnis

Memungkinkan organisasi mengintegrasikan antara rencana bisnis dan rencana keuangan mereka. Balanced scorecard sebagai dasar untuk mengalokasikan sumber daya dan mengatur mana yang lebih penting untuk diprioritaskan, akan menggerakkan kearah tujuan jangka panjang perusahaan secara menyeluruh.

4. Meningkatkan Umpan balik dan pembelajaran strategis

Proses keempat ini akan memberikan strategis learning kepada perusahaan. Dengan balanced scorecard sebagai pusat sistem perusahaan, maka perusahaan melakukan monitoring terhadap apa yang telah dihasilkan perusahaan dalam jangka pendek.

Implementasi Balanced Scorecard

Organisasi sangat membutuhkan untuk menerapkan Balanced Sorecard sebagai satu set ukuran kinerja yang multi dimensi. Hal ini mencerminkan kebutuhan untuk mengukur semua bidang kinerja yang penting bagi keberhasilan organisasi. Pendekatan yang paling luas dikenal sebagai pengukuran kinerja. Balanced Scorecard sekarang banyak digunakan sebagai untuk pengembangan strategi dan sebagai alat eksekusi yang dikembangkan dalam lingkungan operasional. Balanced Scorecard menerjemahkan visi dan misi serta strategi perusahaan ke dalam seperangkat ukuran kinerja yang dimengerti (indikator), sehingga strategi dapat dipahami, dikomunikasikan dan diukur, dengan demikian, berfungsi untuk semua kegiatan. Selain itu, indikator memungkinkan pemantauan tingkat akurasi pelaksanaan strategi .

Balanced Scorecad telah banyak diterapkan sebagai alat ukur kinerja baik dalam bisnis manufaktur dan jasa. Penerapannya adalah dengan berfokus pada empat perspektif Balanced Scorecard. Pembahasan mengenai pengukuran kinerjadengan menggunakan Balanced Scorecard lebih sering dilakukan dalam konteks penerapannya pada perusahaan atau organisasi yang bertujuan mencari laba (profit-seeking organisations). Jarang sekali ada pembahasanmengenai penerapan Balanced Scorecard pada organisasi nirlaba (not-for- profit organisations) atau organisasi dengan karakteristik khusus seperti koperasi, yang ditandai relational contracting, yakni saat owner dan consumer adalah orang yang sama, serta di mana mutual benefit anggota menjadi prioritasnya yang utama (Merchant, 1998).

Pada organisasi-organisasi semacam ini, keberhasilan haruslah lebih didasarkan pada kesuksesan pencapaian misi secara luas daripada sekedar perolehan keuntungan. Pengukuran aspek keuangan ternyata tidak mampu menangkap aktivitas-aktivitas yang menciptakan nilai (value-creating activities) dari aktiva-aktiva tidak berwujud seperti:

1. Ketrampilan, kompetensi, dan motivasi para pegawai;

2. Database dan teknologi informasi;

3. Proses operasi yang efisien dan responsif;

4. Inovasi dalam produk dan jasa;

5. Hubungan dan kesetiaan pelanggan; serta

6. Adanya dukungan politis, peraturan perundang-undangan, dan darimasyarakat

Dengan Balanced Scorecard para manajer perusahaan akan mampumengukur bagaimana unit bisnis mereka melakukan penciptaan nilai saat ini dengan tetap mempertimbangkan kepentingan-kepentingan masa yang akan datang. Balanced Scorecard memungkinkan untuk mengukur apa yang telah diinvestasikan dalam pengembangan sumber daya manusia, sistem dan prosedur, demi perbaikan kinerja di masa depan. Melalui metode yang sama dapat dinilai pula apa yang telah dibina dalam intangible assets seperti merk dan loyalitas pelanggan.

BAB III

APLIKASI TEORI

Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi, Sekretariat Wakil Presiden, Badan Perencanaan Pembangunan Nasional (Bappenas), Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik (FISIP) Universitas Indonesia, serta Yayasan United in Diversity menyelenggarakan seminar bertajuk “The Secret of Successful Strategy Execution: Enhancing Management Performance to Accelerate Bureaucracy Reform in Indonesia” pada Sabtu (19/1). Seminar yang diikuti oleh sekitar 250 orang perwakilan dari kementerian/lembaga ini diselenggarakan di Auditorium Sekretariat Wakil Presiden RI, Jakarta.
Hadir sebagai pembicara utama,  Prof. Robert S. Kaplan yang merupakan pencipta teori Balanced Scorecard (BSC). Beberapa narasumber dari kementerian terkait yang juga diundang antara lain Asisten Deputi Pengawasan dan Akuntabilitas Aparatur, Hendro Witjaksono yang mewakili Kementerian PAN-RB dan Staf Ahli Bidang Organisasi, Birokrasi, Teknologi, dan Informasi, Rionald Silaban yang mewakili Kementerian Keuangan.
Pada kesempatan tersebut, Prof. Kaplan memaparkan bahwa produktivitas organisasi dan kapasitas sumber daya manusia (SDM) di dalamnya dapat ditingkatkan melalui penerapan BSC. Saat ini, BSC telah diterapkan sebagai management tool di banyak organisasi, baik profit maupun non-profit. BSC tidak hanya berkutat pada usaha untuk meningkatkan kinerja, tetapi juga mencoba menyelaraskan antara performa manajemen dengan visi organisasi. Seminar ini sendiri menekankan bagaimana organisasi sektor publik dan non-profit dapat mengeksekusi strategi melalui implementasi peta strategi dan scorecard.
Menurutnya, pentingnya strategi bagi pemerintah adalah karena pemerintah seharusnya secara efektif dapat mencapai outcome yang diinginkan serta menggunakan best practices untuk mengelola pegawai, anggaran, dan sumber daya lainnya. Dengan demikian, pemerintah dapat menentukan ekspektasi stakeholder melalui penguatan visi, mengkoordinasikan berbagai stakeholder untuk mendeliver value, mengimplementasikan kebijakan, program, dan inisiatif, serta mengembalikan kepercayaan publik.
Berdasarkan pengalaman Prof. Kaplan, institusi pemerintahan biasanya akan dihadapkan pada beberapa permasalahan, seperti visi dan strategi yang tidak jelas, kurangnya penyelarasan dalam organisasi, proses perencanaan dan penganggaran yang tidak berhubungan, dan ketidakmampuan mengadaptasi sistem pengelolaan kinerja. Namun demikian, ia mencontohkan beberapa institusi pemerintahan di beberapa negara tetangga yang sukses merencanakan dan mengimplementasikan strateginya, seperti Malaysia, Singapura, dan Fillipina. Mereka berhasil memenuhi lima pilar kunci sukses dalam implementasi strategi, yaitu menetapkan tujuan yang ambisius, (menerjemahkan visi dan strategi ke dalam peta strategi yang jelas, menghubungkan dan menyelaraskan organisasi dan pegawai dengan strategi, menghubungkan anggaran dengan strategi, dan menjadikan strategi sebagai proses yang berkelanjutan.

Selain itu, ia juga memaparkan sistem manajemen untuk mengeksekusi strategi melalui konsep Six-Stage Closed Loop Management System, yang terdiri dari enam tahapan, yaitu develop the strategy, translate the strategy, align the organization, plan operations, monitor and learn, dan test and adapt. Sementara itu, pada kesempatan yang sama Rionald Silaban yang mewakili Kementerian Keuangan menyampaikan hal-hal terkait dengan Implementasi sistem manajemen kinerja berbasis BSC di lingkungan Kementerian Keuangan. Ia menjelaskan, BSC merupakan bagian dari reformasi birokrasi di lingkungan Kementerian Keuangan yang digunakan sebagai alat untuk mengukur kinerja yang telah diterapkan sejak tahun 2008 dan telah mengalami banyak perkembangan sampai saat ini. Menurutnya, kunci utama keberhasilan implementasi BSC di Kementerian Keuangan adalah komitmen tinggi dari menteri dan pejabat eselon I selain peran dari manajer kinerja pada level kementerian dan unit eselon I. Sistem pengukuran kinerja pegawai di Kementerian Keuangan juga telah mengkombinasikan pengukuran kinerja dengan BSC dan penilaian perilaku menggunakan 3600 (atasan, peers, dan bawahan).
Ia menambahkan, implementasi BSC pada organisasi non-profit seperti pemerintah memang tidak mudah, butuh proses belajar yang memadai untuk mencapai kesempurnaan. Meskipun demikian, Kementerian Keuangan telah didatangi banyak kementerian/lembaga lain untuk melakukan studi komparasi ataupun mendapatkan sosialisasi mengenai manajemen kinerja BSC. Kementerian Keuangan dengan bekal pengalaman implementasi BSC yang dimiliki siap berbagi dengan K/L atau organisasi lain dalam rangka menuju organisasi yang berkinerja tinggi (high performance organization).

Permasalahan yang timbul dalam penerapan Balanced Scorecard dan banyak dihadapi oleh perusahaan yang ingin sekali menerapkan Balanced Scorecard dalam sistem manajemennya antara lain adalah :

1. Bagaimana mendesain sebuah scorecard, Desain scorecard yang baik pada dasarnya adalah desain yang mencerminkan tujuan strategik organisasi. Beberapa perusahaan di Amerika telah mencoba mendesain sebuah scorecard penilaian kinerja berdasarkan kategori-kategori yang diungkapkan oleh Kaplan & Norton. Dalam prakteknya, masih banyak perusahaan yang tidak dapat merumuskan strateginya dan memiliki strategi yang tidak jelas sama sekali (Mavrinac & Vitale, 1999:1). Hal ini tentu saja akan menyulitkan desain scorecard yang sesuai dengan tujuan strategik perusahaan yang ingin dicapai.

2. Banyaknya alat ukur yang diperlukan, Banyaknya alat ukur yang dikembangkan oleh perusahaan tidak menjadi masalah yang terpenting adalah bagaimana alat ukur-alat ukur yang ada tersebut bias mencakup keseluruhan strategi perusahaan terutama dapat mengukur dimensi yang terpenting dari sebuah strategi. Tetapi hal yang harus diingat adalah bahwa alat ukur tersebut dapat menjangkau perspektif peningkatan kinerja secara luas dengan pengukuran minimal.

3. Apakah Scorecard cukup layak untuk dijadikan penilai kinerja, Menurut Sarah Marvinack (Marvinack, 1999:1) Layak atau tidaknya scorecard yang dibentuk oleh perusahaan akan tergantung pada nilai dan orientasi strategi perusahaan yang bersangkutan. Pada beberapa perusahaan di Amerika, mereka lebih memperhatikan nilai-nilai yang secara eksplisit dan kuantitatif dikaitkan dengan strategi bisnis mereka.

4. d. Perlunya Scorecard dikaitkan dengan gainsharing secara individu, Banyak perusahaan di Amerika yang menghubungkan antara kinerja dalam Balanced Scorecard dengan pembagian keuntungan (gainsharing) secara individual. Tetapi haruslah diingat bahwa dasar pembagian keuntungan (gainsharing) tersebut adalah seberapa besar dukungan inovasi atau perubahan kultur yang diberikan oleh individu kepada peningkatan kinerja perusahaan.

5. Apakah scorecard yang ada dapat menggantikan keseluruhan sistem manajemen lama, Dalam prakteknya, sangat sulit mengganti sistem manajemen yang lama dengan sistem manajemen yang sama sekali baru (Balanced Scorecard), tetapi perusahaan diharapkan dapat melakukannya apabila dirasa sistem manajemen yang lama sudah tidak bisa mendukung tujuan organisasi selama ini. Pada beberapa perusahaan di Amerika yang berusaha menerapkan konsep Balanced Scorecard dalam perusahaannya (Mavrinac, 1999:4), mereka memilih menggabungkan antara sistem yang masih relevan dengan pencapaian tujuan organisasi dengan system Balanced Scorecard.

Salah satu kunci keberhasilan penerapan Balanced Scorecard adalah adanya dukungan penuh dari setiap lapisan manajemen yang ada dalam organisasi. Balanced Scorecard tidak hanya berfungsi sebagai laporan saja tetapi lebih dari itu, Balanced Scorecard haruslah benar-benar merupakan refleksi dari sebuah strategi perusahaan serta visi dari organisasi. Balanced Scorecard dapat dipandang sebagai sebuah alat untuk mengkomunikasikan strategi dan visi organisasi perusahaan secara kontinyu. Ian Alliott, sebuah perusahaan konsultan besar di Amerika, berhasil mengidentifikasi empat langkah utama yang harus ditempuh oleh perusahaan apabila perusahaan akan menerapkan konsep Balanced Scorecard. Langkah-langkah tersebut adalah :

1. Memperoleh kesepakatan dan komitmen bersama antara pihak manajemen puncak perusahaan.

2. Mendesain sebuah model (kerangka) Balanced Scorecard, yang memungkinkan perusahaan untuk menentukan beberapa faktor penentu seperti tujuan strategik, perspektif bisnis, indikator-indikator kunci penilaian kinerja.

3. Mengembangkan suatu program pendekatan yang paling tepat digunakan oleh perusahaan sehingga Balanced Scorecard menjadi bagian dari kultur organisasi yang bersangkutan. Konsep Scorecard yang dikembangkan dapat dijadikan sebagai salah satu pengendali jika terjadi perubahan kultur dalam perusahaan. Dengan kata lain perusahaan haruslah memperhitungkan apakah penerapan Balanced Scorecard akan mengakibatkan perubahan yang cukup besar dalam organisasi perusahaan.

4. Aspek penggunaan teknologi, Banyak perusahaan sudah mulai menggunakan software komputer dalam menentukan elemen-elemen scorecard dan mengotomatisasikan pendistribusian data ke dalam scorecard. Data-data scorecard, yang berwujud angka-angka pengukuran tersebut, akan interview dari periode ke periode secara terus-menerus.

Balanced Scorecard telah berevolusi dari awal digunakan sebagai kerangka pengukuran kinerja yang sederhana untuk penuh perencanaan strategis dan sistem manajemen. Yang "baru" scorecard seimbang mentransformasikan organisasi rencana strategis dari menarik tetapi pasif dokumen ke dalam "berbaris perintah" untuk organisasi sehari-hari. Menyediakan kerangka kerja yang tidak hanya menyediakan pengukuran kinerja, tetapi membantu perencana mengidentifikasi apa yang harus dilakukan dan diukur. Ini memungkinkan para eksekutif untuk benar-benar melaksanakan strategi mereka.
Pendekatan baru ini manajemen strategis pertama kali rinci dalam serangkaian artikel dan buku oleh Drs. Kaplan dan Norton. Mengenali beberapa kelemahan dan ketidakjelasan dari pendekatan manajemen sebelumnya, pendekatan scorecard yang seimbang memberikan resep yang jelas mengenai apa yang harus perusahaan untuk mengukur 'keseimbangan' perspektif keuangan. Seimbang Scorecard adalah sebuah sistem manajemen (bukan hanya suatu sistem pengukuran) yang memungkinkan organisasi untuk menjelaskan visi dan strategi mereka dan menerjemahkannya ke dalam tindakan. Menyediakan umpan balik di sekitar kedua proses bisnis internal dan eksternal hasil dalam rangka untuk terus meningkatkan kinerja dan hasil strategis. Ketika sepenuhnya dikerahkan, Balanced Scorecard mentransformasikan perencanaan strategis dari latihan akademis ke pusat saraf suatu perusahaan.
Kaplan dan Norton menggambarkan inovasi yang seimbang scorecard sebagai berikut:
"The Balanced Scorecard tetap mempertahankan ukuran keuangan tradisional. Tapi ukuran finansial menceritakan peristiwa masa lalu, cerita yang memadai untuk usia industri perusahaan yang investasi dalam jangka panjang kemampuan dan hubungan dengan pelanggan tidak penting untuk kesuksesan. Ukuran finansial ini tidak memadai, namun , utNuk menuntun dan mengevaluasi perjalanan perusahaan abad informasi yang harus membuat untuk menciptakan nilai masa depan melalui investasi pada pelanggan, pemasok, karyawan, proses, teknologi, dan inovasi. "

PRESPEKTIF Balanced Scorecard menunjukkan bahwa kita melihat organisasi dari empat perspektif, dan untuk mengembangkan metrik, mengumpulkan data dan menganalisis itu relatif terhadap masing-masing perspektif ini:

The Learning & Growth Perspective
Perspektif ini meliputi pelatihan karyawan dan sikap budaya perusahaan yang berkaitan dengan individu dan korporasi baik perbaikan diri. Dalam pengetahuan-organisasi pekerja, orang-orang - satu-satunya repositori pengetahuan - adalah sumber daya utama. Dalam iklim saat ini perubahan teknologi yang cepat, hal ini menjadi penting bagi pekerja pengetahuan berada dalam mode belajar yang berkesinambungan. Metrik dapat ditempatkan untuk membimbing manajer dalam dana pelatihan yang berfokus di mana mereka dapat membantu yang paling. Dalam setiap kasus, pembelajaran dan pertumbuhan merupakan dasar penting bagi keberhasilan setiap organisasi pekerja pengetahuan.

Kaplan dan Norton menekankan bahwa 'belajar' lebih daripada 'pelatihan', tetapi juga mencakup hal-hal seperti mentor dan tutor dalam organisasi, serta bahwa kemudahan komunikasi di antara pekerja yang memungkinkan mereka untuk segera mendapatkan bantuan pada sebuah masalah ketika diperlukan . Ini juga mencakup alat-alat teknologi; apa kriteria Baldrige sebut "sistem kerja kinerja tinggi."
Perspektif Proses Bisnis
Perspektif ini mengacu pada proses bisnis internal. Metrik didasarkan pada perspektif ini memungkinkan para manajer untuk mengetahui seberapa baik bisnis mereka berjalan, dan apakah produk dan jasa sesuai dengan persyaratan pelanggan (misi). Metrik ini harus hati-hati dirancang oleh mereka yang tahu proses ini paling akrab; dengan misi-misi unik kita ini bukanlah sesuatu yang dapat dikembangkan oleh konsultan luar.
Perspektif Nasabah
Filosofi manajemen baru-baru ini telah menunjukkan peningkatan realisasi pentingnya fokus pelanggan dan kepuasan pelanggan dalam setiap bisnis. Ini adalah indikator utama: jika pelanggan tidak puas, mereka akhirnya akan menemukan pemasok lain yang akan memenuhi kebutuhan mereka. Kinerja yang buruk dari perspektif ini dengan demikian merupakan indikator utama penurunan masa depan, meskipun gambar keuangan saat ini mungkin terlihat baik.
Dalam mengembangkan metrik untuk kepuasan, pelanggan harus dianalisis dalam hal jenis pelanggan dan jenis-jenis proses yang kami menyediakan produk atau layanan kepada orang-orang kelompok pelanggan.
Perspektif Keuangan
Kaplan dan Norton tidak mengabaikan kebutuhan tradisional data keuangan. Pendanaan yang tepat waktu dan akurat data yang akan selalu menjadi prioritas, dan manajer akan melakukan apa saja yang diperlukan untuk menyediakannya. Bahkan, sering ada lebih dari cukup penanganan dan pengolahan data keuangan. Dengan pelaksanaan database perusahaan, diharapkan bahwa lebih dari proses tersebut dapat terpusat dan otomatis. Tetapi intinya adalah bahwa penekanan pada keuangan saat ini mengarah pada "tidak seimbang" situasi yang berkaitan dengan perspektif lain. Ada mungkin perlu menyertakan tambahan data yang terkait dengan keuangan, seperti penilaian risiko dan biaya-manfaat data, dalam kategori ini.
Strategi Pemetaan
Strategi peta adalah alat komunikasi yang digunakan untuk menceritakan sebuah kisah tentang bagaimana menciptakan nilai bagi organisasi. Mereka menunjukkan logis, langkah-demi-langkah strategis hubungan antara tujuan (ditampilkan sebagai oval pada peta) dalam bentuk sebab-akibat rantai. Secara umum, meningkatkan kinerja dalam sasaran ditemukan dalam perspektif Learning & Growth (baris bawah) memungkinkan organisasi untuk meningkatkan perspektif Proses Internal Tujuan (baris berikutnya atas), yang pada gilirannya memungkinkan organisasi untuk menciptakan hasil yang diharapkan dalam Nasabah dan Keuangan perspektif (puncak dua baris).

Mengapa Menerapkan Balanced Scorecard?

ü Meningkatkan fokus pada strategi dan hasiL.

ü Meningkatkan kinerja organisasi dengan mengukur apa yang penting

ü Rata strategi organisasi dengan orang-orang yang melakukan pekerjaan dari hari ke harI.

ü Fokus pada faktor pendorong kinerja masa depan

ü Meningkatkan komunikasi organisasi Visi dan Strategi

ü Prioritaskan Proyek / Inisiatif

Kaitan dengan Balanced Scorecard dengan lembaga keuangan dan nonkeuangan.

Balanced scorecard cocok satu sama lain dengan Activity-based responsibility accounting, karena Balanced Scorecard berfokus pada proses dan memerlukan penggunaan informasi berbasis aktivitas untuk menerapkan banyak tujuan dan tolok ukur. Tolok ukur kinerja keuangan dan nonkeuangan kedua-duanya adalah penting. Kadang-kadang akuntan dan manajer berfokus terlalu banyak pada tolak ukur keuangan seperti laba dan varian biaya, karena angka-angka tersebut telah tersedia dari sistem akuntansi. Namun manajer juga dapat memperbaiki pengendalian operasional dengan mempertimbangkan tolok ukur kinerja nonkeuangan. Tolok ukur demikian dapat lebih tepat waktu dan lebih dekat pengaruhnya terhadap karyawan pada tingkat organisasi yang lebih rendah, dimana produk atau jasa dibuat/diberikan.

Tolok ukur nonkeuangan sering lebih mudah dikuantifikasi dan dipahami sehingga karyawan dapat lebih mudah dimotivasi untuk mencapai tujuan kinerja. Kelebihan pendekatan scorecard adalah manajer lini dapat melihat hubungan antara tolok ukur nonkeuangan, dimana mereka dapat menghubungkan dengan tindakan mereka sendiri dan tolok ukur keuangan yang berkaitan dengan tujuan organisasional.Konsep balanced scorecard berusaha untuk mengukur sampai sejauh mana kepuasan stakeholders perusahaan lainnya, terutama dari pihak pelanggan dan pegawai.

Balanced Scorecard muncul dari suatu argumentasi sederhana yaitu bahwa model keuangan dari bisnis saja tidak lagi mencukupi sebagai cara utama dalam mengelola kinerja. Model keuangan memang bermanfaat untuk menyediakan detail mengenai apa yang terjadi kemarin tetapi hanya sedikit bermanfaat dalam mengelola perkembangan dari bisnis. Hal ini dikarenakan model keuangan menampilkan data-data yang didapatkan secara historis dan menggambarkan kinerja masa lalu perusahaan sehingga sulit untuk menggambarkan situasi apa yang akan terjadi di masa depan.

Pada akhir 1980-an, ide Balanced Scorecard berkembang karena perusahaan sudah mulai berpikir untuk menyeimbangkan informasi kinerja non-keuangan dengan data-data keuangan. Integrasi antara kinerja non-keuangan dan data keuangan akan membantu perusahaan untuk menentukan strategi dalam menghadapi tantangan di masa depan.

Dimulai pada tahun 1990 dimana Kaplan dan Norton memimpin suatu studi terhadap 10 perusahaan termasuk CIGNA, Apple Computer, dan HP. Studi ini dilakukan dengan alasan untuk mencari kesadaran yang tumbuh diantara para pemimpin perusahaan mengenai ketidakcukupan matriks keuangan.

Pada saat itu Kaplan dan Norton menerima suatu presentasi dari perusahaan Analog Devices yang menceritakan bagaimana Analog Devices telah berhasil menggunakan apa yang disebutnya “Scorecard perusahaan” untuk memonitor kinerja. Scorecard tersebut termasuk kinerja yang berhubungan dengan waktu pengiriman konsumen, kualitas, waktu siklus untuk proses manufaktur dan efektifvitas dari pengembangan produk baru, serta juga ukuran keuangan. Bermula dari Scorecard Analog Devices ini, Kaplan dan Norton memformulasikan generasi Balanced Scorecard yang pertama.

Balanced Scorecard klasik diposisikan sebagai suatu sistem pengukuran yang dimulai dengan menangkap kinerja dari 4 perspektif yaitu perspektif keuangan dan tiga dari non-keuangan: konsumen, proses internal, seta pembelajaran dan inovasi.

Ada 4 keunggulan Balanced Scorecard yaitu sebagai berikut

1. Balanced Scorecard merefleksikan misi dan strategi perusahaan secara top-down

Kebanyakan pengukuran yang dilakukan oleh perusahaan secara bottom-up yaitu dengan mendapatkannya melalui aktivitas local atau ad hoc process Terkadang cara tersebut tidak relevan terhadap strategi perusahaan secara keseluruhan dan nantinya konsistensi akan dipertanyakan

2. Balanced Scorecard selalu melihat kedepan

Balanced Scorecard bertujuan untuk kesuksesan sekarang dan masa depan. Pengukuran financial secara tradiosional hanya menjelaskan bagaimana kinerja perusahaan pada periode sebelumnya tanpa mengindikasikan bagaimana seorang manajer dapat meningkatkan kinerjanya di masa mendatang. Balanced Scorecard menjelaskan apa yang tidak dijelaskan oleh model keuaangan tradisional.

3. Balanced Scorecard mengintegrasikan pengukuran eksternal dan internal

Hal tersebut membantu manajer untuk melihat trade-off apa saja yang telah dilakukan oleh perusahaan antara pengukuran kinerja di masa lampau dan membantu memastikan kesuksesan di masa depan tercapai tanpa mengorbankan hal lainnya

4. Balanced Scorecard membantu perusahaan untuk fokus

Banyak perusahaan berusaha untuk mencoba berbagai jenis pengukuran tanpa mengetahui jenis pengukuran mana yang dapat mereka gunakan. Disini, Balanced Scorecard mengharuskan manajer untuk fokus terhadap pengukuran-pengukuran yang paling kritis terhadap kesuksesan dari strategi perusahaan. 15-20 pengukuran berbeda dirasa cukup untuk suatu perusahaan. Setiap pengukuran didesain agar sesuai dengan unit yang diukur

BAB III

CONTOH SOAL

1. Pengertian balanced scorecard?

2. Sebutkan dan jelaskan empat prespektif terhadap balanced scorecard?

3. Jelaskan kelemahan, kelebihan, dan

4. Jelaskan manfaat balanced scorecard?

5. Jelaskan langkah-langkah balanced scorecard?

6. Jeleskan implementasi balanced scorecard?

7. Bagaimana Kaitannya dengan Balanced Scorecard dengan lembaga keuangan dan nonkeuangan.?

8. Jelaskan tahap-tahap untuk mendesain BSC!

Jawaban.!!!!!!

1. Balanced scorecard terdiri atas dua kata, yaitu (1) kartu skor (scorecard), dan (2) berimbang (balanced) pada tahap eksperimen awal, balanced scorecard merupakan kartu skor yang dimanfaatkan untuk mencatat skor hasil kinerja eksekutif, melalui kartu dkor, skor yang hendak diwujudkan eksekutif di masa depan dibandingkan dengan kinerja sesungguhnya.

2. Empat prespektif BSC:

A.Perspektif Keuangan
BSC memakai tolak ukur kinerja keuangan seperti laba bersih dan ROI, karena tolak ukur tersebut secara umum digunakan dalam perusahaan untuk mengetahui laba. Tolak ukur keuangan saja tidak dapat menggambarkan penyebab yang menjadikan perubahan kekayaan yang diciptakan perusahaan atau organisasi .Balanced Scorecard adalah suatu metode pengukuran kinerja yang di dalamnya ada keseimbangan antara keuangan dan non-keuangan untuk mengarahkan kinerja perusahaan terhadap keberhasilan. BSC dapat menjelaskan lebih lanjut tentang pencapaian visi yang berperan di dalam mewujudkan pertambahan kekayaan tersebut sebagai berikut:
1. Peningkatan customer 'yang puas sehingga meningkatkan laba (melalui peningkatan revenue).
2. Peningkatan produktivitas dan komitmen karyawan sehingga meningkatkanlaba (melalui peningkatan cost effectiveness).
3. Peningkatan kemampuan perasahaan untuk menghasilkan financial returns dengan mengurangi modal yang digunakan atau melakukan investasi daiam proyek yang menghasilkan return yang tinggi.
Di dalam Balanced Scorecard, pengukuran finansial mempunyai dua peranan penting, di mana yang pertama adalah semua perspektif tergantung pada pengukuran finansial yang menunjukkan implementasi dari strategi yang sudah direncanakan dan yang kedua adalah akan memberi dorongan kepada 3 perspektif yang lainnya tentang target yang harus dicapai dalam mencapai tujuan organisasi.
Menurut Kaplan dan Norton, siklus bisnis terbagi 3 tahap, yaitu: bertumbuh (growth), bertahan (sustain), dan menuai (harvest), di mana setiap tahap dalam siklus tersebut mempunyai tujuan fmansial yang berbeda. Growth merupakan tahap awal dalam siklus suatu bisnis. Pada tahap ini diharapkan suatu bisnis memiliki produk baru yang dirasa sangat potensial bagi bisnis tersebut. Untuk itu, maka pada tahap growth perlu dipertimbangkan mengenai sumber daya untuk mengembangkan produk baru dan meningkatkan layanan, membangun serta mengembangkan fasilitas yang menunjang produksi, investasi pada sistem, infrastruktur dan jaringan distribusi yang akan mendukung terbentuknya hubungan kerja secara menyeluruh dalam mengembangkan hubungan yang baik dengan pelanggan. Secara keseluruhan tujuan fmansial pada tahap ini adalah mengukur persentase tingkat pertumbuhan pendapatan, dan tingkat pertumbuhan penjualan di pasar sasaran.
Tahap selanjutnya adalah sustain (bertahan), di mana pada tahap ini timbul pertanyaan mengenai akan ditariknya investasi atau melakukan investasi kembali dengan mempertimbangkan tingkat pengembalian yang mereka investasikan. Pada tahap ini tujuan fmansial yang hendak dicapai adalah untuk memperoleh keuntungan. Berikutnya suatu usaha akan mengalami suatu tahap yang dinamakan harvest (menuai), di mana suatu organisasi atau badan usaha akan berusaha untuk mempertahankan bisnisnya. Tujuan finansial dari tahap ini adalah untuk untuk meningkatkan aliran kas dan mengurangi aliran dana.
b.Perspektif Pelanggan
Dalam perspektif pelanggan, perusahaan perlu terlebih dahulu menentukan segmen pasar dan pelanggan yang menjadi target bagi organisasi atau badan usaha. Selanjutnya, manajer harus menentukan alat ukur yang terbaik untuk mengukur kinerja dari tiap unit opetasi dalam upaya mencapai target finansialnya. Selanjutnya apabila suatu unit bisnis ingin mencapai kinerja keuangan yang superior dalam jangka panjang, mereka harus menciptakan dan menyajikan suatu produk baru/jasa yang bernilai lebih baik kepada pelanggan mereka.
Produk dikatakan bernilai apabila manfaat yang diterima produk lebih tinggi daripada biaya perolehan (bila kinerja produk semakin mendekati atau bahkan melebihi dari apa yang diharapkan dan dipersepsikan pelanggan). Perusahaan terbatas untuk memuaskan potential customer sehingga perlu melakukan segmentasi pasar untuk melayani dengan cara terbaik berdasarkan kemampuan dan sumber daya yang ada. Ada 2 kelompok pengukuran dalam perspektif pelanggan, yaitu:
1. Kelompok pengukuran inti icore measurement group).
Kelompok pengukuran ini digunakan untuk mengukur bagaimana perusahaan memenuhi kebutuhan pelanggan dalam mencapai kepuasan, mempertahankan, memperoleh, dan merebut pangsa pasar yang telah ditargetkan. Dalam kelompok pengukuran inti, kita mengenal lima tolak ukur, yaitu: pangsa pasar, akuisisi pelanggan (perolehan pelanggan), retensi pelanggan (pelanggan yang dipertahankan), kepuasan pelanggan, dan profitabilitas pelanggan.
2. Kelompok pengukuran nilai pelanggan {customer value proposition).
Kelompok pengukuran ini digunakan untuk mengetahui bagaimana perusahaan mengukur nilai pasar yang mereka kuasai dan pasar yang potensial yang mungkin bisa mereka masuki. Kelompok pengukuran ini juga dapat menggambarkan pemacu kinerja yang menyangkut apa yang harus disajikan perusahaan untuk mencapai tingkat kepuasan, loyalitas, retensi, dan akuisisi pelanggan yang tinggi. Value proposition menggambarkan atribut yang disajikan perusahaan dalam produk/jasa yang dijual untuk menciptakan loyalitas dan kepuasan pelanggan. Kelompok pengukuran nilai pelanggan terdiri dari:
1. Atribut produk/jasa, yang meliputi: fungsi, harga, dan kualitas produ

4. Hubungan dengan pelanggan, yang meliputi: distribusi produk kepada pelanggan, termasuk respon dari perusahaan, waktu pengiriman, serta bagaimana perasaan pelanggan setelah membeli produk/jasa dari perusahaan yang bersangkutan.

Citra dan reputasi, yang menggambarkan faktor intangible bagi perusahaan untuk menarik pelanggan untuk berhubungan dengan perusahaan, atau membeli produk.
C. PerspektifProses Bisnis Internal
Perspektif proses bisnis internal menampilkan proses kritis yang memungkinkan unit bisnis untuk memberi value proposition yang mampu menarik dan mempertahankan pelanggannya di segmen pasar yang diinginkan dan memuaskan harapan para pemegang saham melalui flnancial retums.
Tiap-tiap perasahaan mempunyai seperangkat proses penciptaan nilai yang unik bagi pelanggannya. Secara umum, terbagi 3 prinsip dasar, yaitu:
1. Proses inovasi.
Proses inovasi adalah bagian terpenting dalam keseluruhan proses produksi. Tetapi ada juga perusahaan yang menempatkan inovasi di luar proses produksi. Di dalam proses inovasi itu sendiri terdiri atas dua komponen, yaitu: identifikasi keinginan pelanggan, dan melakukan proses perancangan produk yang sesuai dengan keinginan pelanggan. Bila hasil inovasi dari perusahaan
tidak sesuai dengan keinginan pelanggan, maka produk tidak akan mendapat tanggapan positif dari pelanggan, sehingga tidak memberi tambahan pendapatan bagi perasahaan bahkan perasahaan haras mengeluarkan biaya investasi pada proses penelitian dan pengembangan.
2. Proses operasi.
Proses operasi adalah aktivitas yang dilakukan perusahaan, mulai dari saat penerimaan order dari pelanggan sampai produk dikirim ke pelanggan. Proses operasi menekankan kepada penyampaian produk kepada pelanggan secara efisien, dan tepat waktu. Proses ini, berdasarkan fakta menjadi fokus utama dari sistem pengukuran kinerja sebagian besar organisasi.
3. Pelayanan purna jual.
Adapun pelayanan purna jual yang dimaksud di sini, dapat berupa garansi, penggantian untuk produk yang rusak, dll.

D. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan.
Perspektif ini menyediakan infrastruktur bagi tercapainya ketiga perspektif sebelumnya, dan untuk menghasilkan pertumbuhan dan perbaikan jangka panjang.
Penting bagi suatu badan usaha saat melakukan investasi tidak hanya pada peralatan untuk menghasilkan produk/jasa, tetapi juga melakukan investasi pada infrastruktur, yaitu: sumber daya manusia, sistem dan prosedur. Tolak ukur kinerja keuangan, pelanggan, dan proses bisnis internal dapat mengungkapkan kesenjangan yang besar antara kemampuan yang ada dari manusia, sistem, dan prosedur. Untuk memperkecil kesenjangan itu, maka suatu badan usaha harus melakukan investasi dalam bentuk reskilling karyawan, yaitu: meningkatkan kemampuan sistem dan teknologi informasi, serta menata ulang prosedur yang ada.

3. Kelemahan dan kelebihan BSC.

Kelebihan:

Kelemahan BSC:

Robert S. Kaplan dan David P. Norton menyatakan bahwa kelemahan- kelemahan pengukuran kinerja yang menitik beratkan pada kinerja keuangan yaitu :

Ketidakmampuan mengukur kinerja harta-harta tidak tampak (intangible Assets) dan harta-harta intelektual (sumber daya manusia) perusahaan.

Kinerja keuangan hanya mampu bercerita mengenai sedikit masa lalu perusahaan dan tidak mampu sepenuhnya menuntun perusahaan ke arah yang lebih baik.

4. Manfaat BSC:Manfaat Balanced Scorecard bagi perusahaan menurut Kaplan dan Norton adalaH sebagai berikut:

n Balanced Scorecard mengintegrasikan strategi dan visi perusahaan untuk mencapai tujuan jangka pendek dan jangka panjang.

n Balanced Scorecard memungkinkan manajer untuk melihat bisnis dalam perspektif keuangan dan non keuangan (pelanggan, proses bisnis internal, dan belajar dan bertumbuh)

n Balanced Scorecard memungkinkan manajer menilai apa yang telah mereka investasikan dalam pengembangan sumber daya manusia, sistem dan prosedur demi perbaikan kinerja perusahaan dimasa mendatang.

5. Langkah-langkah Balanced Scorecard meliputi empat proses manajemen baru. Pendekatan ini mengkombinasikan antara tujuan strategi jangka panjang dengan peristiwa jangka pendek. Kempat proses tersebut antara lain :

1. Menterjemahkan visi, misi dan strategi perusahaan

2. Mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis BSC

3. Merencanakan, menetapkan sasaran, menyelaraskan berbagai inisiatif rencana bisnis

4. Meningkatkan Umpan balik dan pembelajaran strategis

5. Implementasi BSC

l Ketrampilan, kompetensi, dan motivasi para pegawai;

l Database dan teknologi informasi;

l Proses operasi yang efisien dan responsif;

l Inovasi dalam produk dan jasa;

l Hubungan dan kesetiaan pelanggan; serta

l Adanya dukungan politis, peraturan perundang-undangan, dan darimasyarakat

7. Balanced scorecard cocok satu sama lain dengan Activity-based responsibility accounting, karena Balanced Scorecard berfokus pada proses dan memerlukan penggunaan informasi berbasis aktivitas untuk menerapkan banyak tujuan dan tolok ukur. Tolok ukur kinerja keuangan dan nonkeuangan kedua-duanya adalah penting. Kadang-kadang akuntan dan manajer berfokus terlalu banyak pada tolak ukur keuangan seperti laba dan varian biaya, karena angka-angka tersebut telah tersedia dari sistem akuntansi. Namun manajer juga dapat memperbaiki pengendalian operasional dengan mempertimbangkan tolok ukur kinerja nonkeuangan. Tolok ukur demikian dapat lebih tepat waktu dan lebih dekat pengaruhnya terhadap karyawan pada tingkat organisasi yang lebih rendah, dimana produk atau jasa dibuat/diberikan.Tolok ukur nonkeuangan sering lebih mudah dikuantifikasi dan dipahami sehingga karyawan dapat lebih mudah dimotivasi untuk mencapai tujuan kinerja. Kelebihan pendekatan scorecard adalah manajer lini dapat melihat hubungan antara tolok ukur nonkeuangan, dimana mereka dapat menghubungkan dengan tindakan mereka sendiri dan tolok ukur keuangan yang berkaitan dengan tujuan organisasional.Konsep balanced scorecard berusaha untuk mengukur sampai sejauh mana kepuasan stakeholders perusahaan lainnya, terutama dari pihak pelanggan dan pegawai.

Keempat perspektif balanced scorecard akan dihubungkan dalam suatu rangkaian hubungan sebab akibat, yaitu tujuan akhir perusahaan tetap pada perspektif keuangan. Dalam konsep ini, pengukuran yang akan dipergunakan dari strategi yang telah ditetapkan perusahaan sebelumnya. Dengan demikian Balanced scorecard juga dapat berfungsi sebagai alat untuk mengawasi apakah strategi perusahaan telah dijalankan serta juga untuk menilai apakah strategi yang dilakukan perusahaan tersebut sudah tepat. Balanced Scorecard muncul dari suatu argumentasi sederhana yaitu bahwa model keuangan dari bisnis saja tidak lagi mencukupi sebagai cara utama dalam mengelola kinerja. Model keuangan memang bermanfaat untuk menyediakan detail mengenai apa yang terjadi kemarin tetapi hanya sedikit bermanfaat dalam mengelola perkembangan dari bisnis. Hal ini dikarenakan model keuangan menampilkan data-data yang didapatkan secara historis dan menggambarkan kinerja masa lalu perusahaan sehingga sulit untuk menggambarkan situasi apa yang akan terjadi di masa depan. Pada akhir 1980-an, ide Balanced Scorecard berkembang karena perusahaan sudah mulai berpikir untuk menyeimbangkan informasi kinerja non-keuangan dengan data-data keuangan. Integrasi antara kinerja non-keuangan dan data keuangan akan membantu perusahaan untuk menentukan strategi dalam menghadapi tantangan di masa depan. Dimulai pada tahun 1990 dimana Kaplan dan Norton memimpin suatu studi terhadap 10 perusahaan termasuk CIGNA, Apple Computer, dan HP. Studi ini dilakukan dengan alasan untuk mencari kesadaran yang tumbuh diantara para pemimpin perusahaan mengenai ketidakcukupan matriks keuangan. Pada saat itu Kaplan dan Norton menerima suatu presentasi dari perusahaan Analog Devices yang menceritakan bagaimana Analog Devices telah berhasil menggunakan apa yang disebutnya “Scorecard perusahaan” untuk memonitor kinerja. Scorecard tersebut termasuk kinerja yang berhubungan dengan waktu pengiriman konsumen, kualitas, waktu siklus untuk proses manufaktur dan efektifvitas dari pengembangan produk baru, serta juga ukuran keuangan. Bermula dari Scorecard Analog Devices ini, Kaplan dan Norton memformulasikan generasi Balanced Scorecard yang pertama. Balanced Scorecard klasik diposisikan sebagai suatu sistem pengukuran yang dimulai dengan menangkap kinerja dari 4 perspektif yaitu perspektif keuangan dan tiga dari non-keuangan: konsumen, proses internal, seta pembelajaran dan inovasi.

8. Tahap-tahap BSC

1. Menyusun Peta Strategi Organisasi.

2. Menentukan KPI.

Mengidentifikasi dan mendefinisikan ukuran pencapaian untuk setiap Sasaran Strategis, yang biasa disebut KPI (Key Performance Indicator).

3. Menentukan Target.

Menentukan Target yang harus dicapai untuk setiap KPI yang telah ditentukan.

4. Menurunkan (cascading) ke unit-unit k ja yang ada di seluruh organisasi.

Menterjemahkan Strategi Organisasi menjadi Sasaran Strategis, KPI dan Target yang lebih detail dan operasional ke seluruh unit-unit kerja di organisasi.

5. Menentukan Inisiatif.

Menentukan Inisiatif yang akan dilakukan untuk mendukung tercapainya Sasaran Strategis. Untuk setiap Inisiatif, perlu ditentukan pelaksana dan penanggung jawab.

6. Menentukan Rencana Aksi.

Menguraikan Inisiatif menjadi langkah-langkah kerja yang detail dan dilengkapi dengan tenggat waktu pelaksanaan dan output yang dihasilkan dari setiap langkah.

8. Menentukan Individual Scorecard.

9. Melakukan pendataan KPI.

10. Mengevaluasi pencapaian strategi secara periodik.

u Apakah Sasaran Strategis sudah tercapai?

u Sasaran Strategis apa saja yang belum tercapai?

u Apakah Inisiatif dari Sasaran Strategis yang belum tercapai tersebut sudah dilaksanakan?

u Inisiatif baru apakah yang harus dilakukan untuk mencapai Sasaran Strategis yang belum tercapai tersebut?

u Apakah organisasi mengukur hal yang benar? Apakah Sasaran Strategis, KPI dan Target yang ditentukan sudah tepat?

u Apakah diperlukan perubahan Strategi? Apakah diperlukan perubahan terhadap Sasaran Strategis, KPI dan Target?

INDEKS

artificial

Balanced

Balanced scorecard

Costumer

Cycle effectiveness

cost turnover

cost effective

economic value added(EVA)

Eksekutif

Feedback

Growth

harvest

Kekomprehensivan

kekoherenan

measures that drive performance

ON-time delivery

Prespektif

Quality work life index

quality work life.

Strategic based responsibility accounting system

sustainable

skill coverage.

Skill Coverage Ratio

Time to Martket

Value

Usingbalanced scorecaard as a strategik manajement syistem

BAB IV

PENUTUP

1. KESIMPULAN

Pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor yang amat penting bagi perusahaan dimana pengukuran tersebut dapat digunakan untuk menilai keberhasilan perusahaan serta sebagai dasar penyusunan imbalan dalam perusahaan.

Selama ini, pengukuran kinerja secara tradisional hanya menitikberatkan pada sisi keuangan. Melalui balanced scorecard , perusahaan tidak hanya mengukur kinerja organiasasi (perusahaan) dari satu perspektif keuangan saja, tetapi kinerja perusahaan diukur melalui empat persfektif yaitu perspektif finansial, perspektif customer, perspektif proses bisnis internal, perspektif pertumbuhan dan pembelajaran.

Pada tahap perkembangan implementasi selanjutnya, balanced scorecard telah dimanfaatkan sebagai inti sistem manajemen strategik yang diterapkan dalam setiap tahap sistem manajmen tersebut . Keberhasilan pengimplementasian balanced scorecard kepada semua tahap sistem manajmen strategik tersebut ditandai dengan peningkatan signifikan kinerja keuangan perusahaan dalam jangka panjang.pada tahp perkembangan saat ini, balanced scorecard telah dimanfaatkan sebagai basis sistem terpadu pengelolaan kinerja personel. Pada tahap perkembangan ini, balanced scorecard dimanfaatkan untuk memperbaiki kualitas perencanaan strategik, dan sekaligus sebagai sistem terpadu pengelolaan kinerja seluruh personel perusahaan.

2. SARAN

Organisasi harus mengembangkan Balanced Scorecard sesuai dengan kebutuhan mereka. Tantangan besar terjadi ketika mengembangkan alat ukur, menyederhanakan proses, penanganan resistensi terhadap perubahan, kelemahan berkomunikasi organisasi, mengumpulkan data, mengadaptasi teknologi untuk proses dan benchmarking.

DAFTAR PUSTAKA

ü Mulayadi, 2007, Sistem Perencanaan dan Pengendalian Manajemen edisi tiga, Jakarta: Salemba Empat.

ü Samryn, 2001, Akutansi Manajemen, Jakarta : Pt. Raja Grafindo Persad.

ü Mowen, Hansen, 2005, Manajemen Accounting , Jakarta : Salemba Empat.

ü Rudianto, 2006, Akutansi Manajemen, Jakarta : Grasindo.

ü Mulaydi, 2001 , Balanced Scorecard, Jakarta : Salemba Empat.

ü http://www.damandiri.or.id/file/yurniwatiunpadbab2b.pdf

ü http://eprints.binus.ac.id/10466/1/abbstrak02-46.pdf

ü http://journal.uny.ac.id/index.php/jpakun/article/view/833/654

Statement of Authorship

“saya yang bertandatangan dibawah ini menyatakan bahwa tugas terlampir adalah murni dari hasil pekerjaan saya sendiri, tidak ada pekerjaan orang lain yang gunakan tanpa menyebutkan sumbernyamateri ini tidsak pernah/belum disajikan / digunakan sebagai bahan untuk makalah / tugas pada mata ajaran lain kecuali saya menyatakan dengan jelas bahwa saya menggunakannya.

Saya memahami bahwa tugas yang saya kumpulkan ini dapat diperbanyak dan atau dikomunikasikan untuk tujuan mendeteksi adanya plagiarisme.

Saya memberikan pelimpahan wewenang kepada dosen untuk menggunakan tugas terlampir bagi kepentingan pengembangan pendidikan sejak tugas ini diserahkan”

Matakuliah: AKUTANSI MANAJEMEN

Disusun :

Pada tanggal:07/01/2014

Oleh

Nama :Arini Hidayati

NIM; 3223113016

Tanda Tangan:

Diserahkan

Pada tanggal:20/01/2014

Kepada dosen: Sri Dwi Estiningrum. SE.,Ak,. MM

sekuntum bunga mawar

Rabu, 22 Januari 2014

Balanced Scorecard

Tidak ada komentar:

Posting Komentar

Mengenai Saya